Заказать звонок
По какому телефону Вам набрать?
КОНСТАНТИН ТЕРЕХИН

БИЗНЕС-ИСПОВЕДЬ

25 ЛЕТ БОРЬБЫ ЗА УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ
Бизнес-автобиография, включающая в себя байки из жизни, опыт в маркетинге и менеджменте, почерпнутый в полях, забавные и поучительные истории из бизнеса, а также некоторые методики увеличения продаж и их реализацию в жизни.
ОТ АВТОРА - О КНИГЕ
Здравствуйте, уважаемый читатель! У вас в руках не совсем обычная книга. Точнее совсем необычная. Вам, безусловно, знаком жанр мемуаров. Вы также наверняка знакомы с «нетленками» бизнес-гуру. В этой книге я совместил оба эти жанра, и получил довольно гремучую и, рискну утверждать, уникальную смесь – «мемуары бизнес-гуру».

А если серьезно, то за более чем 30-летний опыт продаж (а первую продажу я совершил в 15 лет, в далеком 1986 году) со мной произошло и происходит довольно много всего поучительного, забавного, смешного. Описывая каждый этап своей карьеры, я расскажу, какой прагматичный опыт в менеджменте и маркетинге получил, что забавного и смешного происходило с нами, а также какие житейские и бизнес-выводы я сделал, чему научился.

В ОТЛИЧИЕ ОТ ДРУГИХ БИЗНЕС-КНИГ...
написана о людях и для людей
написана простым языком
содержит массу шуток, баек и веселых историй
на 100% достоверная и искренняя
НЕ СТОИТ ЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ, ЕСЛИ...
вы и так все знаете
вы не хотите приятно и с пользой провести время
вам не интересно узнать, как
делают бизнес в реальных условиях
вам не интересны различные
подходы к сбыту
вы не хотите узнать самые современные инструменты
развития продаж
СЕЙЧАС ЭТА КНИГА АКТУАЛЬНА,
ПОТОМУ ЧТО...
кризис никого не щадит
конкуренция только усиливается
книга содержит много полезных советов, проверенных практикой
мемуаров бизнесменов публикуется очень мало
практики редко пишут книги
ОТ АВТОРА - ОБ АВТОРЕ
Прошел путь от менеджера по продажам до генерального директора.

Долгое время работал в качестве коммерческого директора в компаниях, представляющих разные рынки (стройматериалы, пищевое сырье, натуральный каучук, импортная полиграфическая бумага, обувь) и различные способы продаж.

Консультировал и консультирую компании, работающие на рынках продуктов питания, СМИ, стройматериалов, мебели, одежды, аптечек первой помощи, импорта автомобилей, алкогольной продукции, холодильного и климатического оборудования,
фармацевтики и т.д.

Неоднократно публиковался в журналах «Секрет фирмы», «Компания», «Свой бизнес», «Коммерческий директор», «Консультант», «Финансовый директор» (в качестве автора кейса, эксперта по антидемпингу, картельным соглашениям, стратегическому маркетингу, управлению запасами).

Автор бестселлера «Книга коммерческого директора» (к выходу готовится
4-е издание).

Автор книги «Маркетинговые мифы. О чем не расскажут в бизнес-школе».

Константин Терехин

Мое кредо: любая методика в маркетинге или менеджменте, не увеличивающая прямо или косвенно объем сбыта, не имеет смысла. У меня одна, но пламенная страсть - увеличение объема продаж.
Константин Терехин

ОТЗЫВЫ О КНИГЕ
СОДЕРЖАНИЕ
Оглавление книги
Предисловие
Глава 1 Начало большого пути или Все мы родом из детства
  • Фарцовка: страшно интересно или Интересно, но страшно
  • Студенческие годы чудесные? Или Как называется мой предмет?
Глава 2 Люди гибнут за цемент
  • На все руки мастер или «Радости» становления бизнеса
  • Торговля vs Производство
  • Принцип оркестра или Все-таки квадратики?
  • Генеральный секретарь или Рабоче-крестьянские понты
  • Предложение, от которого клиент не сможет отказаться? или Причем тут конкурентное преимущество?
  • Битва с Управление персоналом
  • МОтивация и мАтивация: почувствуйте разницу
  • Самое важное в работе руководителя или Всякая бумага должна вылежаться?
  • Взаимозачеты и дефолт: добро пожаловать в Россию
Глава 3 Заорганизованность — это еще не организация
  • Кадры решают все? или Самое жесткое и эффективное решение за всю карьеру
  • Документооборот 4D
Глава 4 Филиал наоборот
  • Москва — огромный «пылесос»?!
Глава 5 Карьера «бумажника» — это вам не бумажная карьера
  • Собеседование при приеме на работу? Нет, скорее, допрос
  • «Западный» vs «колхозный» менеджмент: кто сильнее?
  • Невозможные офисные мифы
Глава 6. Рынок каучука не резиновый
  • Восточный менеджмент со знаком минус
  • Восточный менеджмент со знаком плюс
  • Фланговые действия
  • Партизанские диверсии
  • 20 тонн белого порошка или Радости растаможки крахмала
  • Тает во рту, а не …на складе
Глава 7. Осторожно! Консалтинг
  • Азарт и мистика…
  • Осторожно: бизнес-гуру!
  • Бизнес-образование: о чем вам никогда и нигде не расскажут?!
  • Рыба для консультанта
Глава 8. Все мы немного… женщины
  • Поведение женщины в обувном магазине. Понять? Простить?
  • Кто же наш основной кормилец? или Что же такое портрет целевого клиента?
  • Что самое дорогое в компании?
  • «Топ-топ модели» и другие особенности рынка обуви
  • «Полная фигня» — это не весь ассортимент нашей компании
  • Уникальная акция: две пары по цене трех!
Глава 9. Продажи vs бухгалтерия: война или сотрудничество?
  • Бухгалтерия и продавцы: заклятые партнеры
  • Кому на самом деле подчиняется главный бухгалтер?
  • Двойная запись: в чем суть?
  • Чистая прибыль: мифы и реальность
Глава 10. Мои непутевые записки или Работа с иностранными партнерами
  • Эти странные иностранцы
  • Таможня дает добро?
  • В поисках идеального сотрудника или Заграница нам поможет?
Глава 11. Каратэ и бизнес

Вместо эпилога
Что дальше?
Список рекомендованной литературы или Как я выбираю книги и какие выбрал?
Уважаемые господа, разрешите похвастаться!

Генеральный секретарь или Рабоче-крестьянские понты
В этой компании я познакомился с различными сторонами жизни. Одной из них
были «рабоче-крестьянские понты». Понятно желание многих россиян казаться лучше (богаче, красивее, успешнее, сильнее и т.д.), чем они есть на самом деле. И в теории понятно, что эта черта присуща различным слоям социума, а не только олигархам.
Однако формы, принимаемые этим желанием, могут быть весьма экзотичными. О чем это я?
В начале 1997 года к нам на работу пришла новый секретарь. Звали её, кажется, Надя. Пришла она из стюардесс, окончив курсы секретарей. Девушка была довольно симпатичная, умела себя подать. Но знаменитой она стала не за красивые глаза. Как-то, общаясь по телефону, у неё состоялся примерно следующий диалог. Звонившая спрашивала Генерального директора.
« - Алексея Владимировича будьте добры.
- Кто его спрашивает?
- Жена
- А по какому вопросу?
- Кхм..по личному» Занавес.
После этого эпизода, мгновенно разлетевшегося по офису, за Надей закрепилось прозвище «Генеральный секретарь».
К чему я это все рассказываю? Удивительные формы могут принимать понты. Как- то на корпоративе, Надя, расслабившись, призналась, что вершиной её мечты является визитка фиолетового цвета, на которой золотыми буквами написано «секретарь».
Сказано это было с таким жаром, что мы немедленно решили подарить ей такие визитки на день рождения. Но этому не суждено было произойти.
По её поведению довольно быстро стало понятно, что Надя пришла в нашу
компанию, чтобы найти себе мужа-директора. Несмотря на то, что директоров у нас на тот момент было семь (я уже писал об этой весьма забавной особенности нашего штатного расписания), реально чем-то и кем-то управляли трое. Генеральный, Финансовый, Коммерческий.
Надежда последовательно осуществила прощупывание всех. Двое (и я в том числе) продемонстрировали верность супружескому долгу. А в результате кхм…дружбы с третьим (по слухам), у неё появился на свет замечательный... спальный гарнитур.
Довольно быстро осознав, что на этом инвестиции в её благополучие закончились, Надя покинула нашу компанию.
МОтивация и мАтивация: почувствуйте разницу
Про мотивацию написано множество книг и здесь не стоит их пересказывать.
Однако, такой важный аспект управления персоналом, как мАтивация практически не
освещен в литературе по менеджменту. А зря! В чем разница? Давайте разберемся.
Корень слова «мотивация» - мотив. А вот происхождение «мативации» станет ясно
из следующего эпизода.
Как-то я внезапно нагрянул на одну из наших перевалочных баз. Дело было летом в
самый разгар сезона. Я уже описывал сложности, с которыми мы сталкивались, чтобы
обеспечить бесперебойные поставки нашим клиентам. А тут я вижу полтора десятка
работяг во главе с бригадиром, в буквальном смысле слова, загорающие под жарким
летним солнцем.
Честно говоря, я сорвался. Подойдя к бригадиру, который лежал в стороне от
остальных сотрудников, я дал волю эмоциям. Думаю, что все, читающие эти строки,
хорошо представляют себе, что один разозленный мужчина может сказать другому. Я
высказался о его родственниках, о том, как именно я буду заниматься сексом с
бригадиром и его сотрудниками, что я думаю о нем и его рабочих.
В это же самое время часть моего сознания ужасалась происходящему. Я был уверен
на 100%, что добром это все не закончится. Ежу же понятно, что после таких слов,
неизбежна жестокая драка. Я, продолжая говорить («и тут Остапа понесло»), оценивал
расстояние до бригадира, разворачивал корпус боком к нему, смещал вес на заднюю ногу
и прикидывал, сколько мне потребуется времени, чтобы добежать до своей машины.
Понятно, что перспектива драки с полутора десятками здоровых мужчин меня не
радовала.
Наконец, я выдохся с одной стороны и отвел душу с другой. И что же произошло
дальше? Вместо удара, бригадир заулыбался, и сказал, что все понял, что надо было сразу
так и сказать, и что всё сейчас будет сделано и все, как один, будут работать со
стахановской производительностью.
Сказать, что его реакция шокировала меня – не сказать ничего. Я находился под
сильнейшим впечатлением целую неделю. Да что там неделю. Сейчас, когда я пишу эти
строки, через почти 15 лет, сильнейшие эмоции овладевают мной. Офигеть! Это же надо!
Оказывается, есть довольно много людей, понимающих исключительно такой
способ общения, считающих его абсолютно нормальным и приемлемым. Причем такой
подход может быть эффективным отнюдь не только в среде пролетариата. Приведу еще
один пример, из совсем другой социальной среды.
На один из подмосковных цементных заводов пришел новый Генеральный директор.
Этот завод давно и безуспешно пытался наладить выпуск цемента ПЦ -500. При
предыдущем директоре топ менеджмент писал «инвестиционные планы», «обосновывал
необходимость модернизации» и т.д.
На своем первом (!) совещании с руководителями предприятия, Генеральный
директор озвучил необходимость выпуска новой марки цемента. В ответ, он услышал
«старые песни о главном». Посидев и помолчав около минуты. Директор взорвался
отборнейшим, чистейшим русским матом! Он предметно остановился на всех
ответственных за налаживание выпуска новой марки.
Через неделю на таком же совещании, Генеральный поинтересовался результатом.
Услышав в ответ, что-то нечленораздельное про «необходимость подготовки сметы
планируемых работ», он матерился так, что у него могли бы поучиться прорабы на
стройках.
Каков результат? К третьему совещанию на заводе был налажен выпуск марки 500.
Без всяких «инвестиций», «привлечения дополнительных ресурсов» и т.д. Просто силами
работников предприятия и в рамках текущего ремонта. Предыдущий директор не мог
добиться выпуска ПЦ -500 в течение 3-х лет.
Надо сказать, что до моей мативации бригадира (да и в большинстве случаев после
него) я общался с подчиненными (исключая близких друзей, разумеется) подчеркнуто
вежливо, исключительно на Вы и, за редким исключением, не повышая голос.
(Бедные мои секретарши, довольно часто пытавшиеся построить со мной
отношения…кхм…несколько выходящие за рамки рабочих. И всегда натыкавшиеся на
подчеркнутое Вы. Простите меня, великодушно. Я не гей и не импотент. Просто именно
так правильно. Я всегда следовал древнему правилу, согласно которому не стоит
заниматься сексом, где работаешь (живёшь), и работать (жить) там, где занимаешься
сексом.)
Вывод, который я мгновенно сделал из беседы с бригадиром кратко можно
сформулировать так. С человеком всегда (!) нужно говорить на его языке (если вы хотите
добиться взаимопонимания), даже если это язык мАтивации. В конце концов, грамотный
управленец должен свободно владеть обоими подходами: мотивацией и мативацией. С
волками жить, по-волчьи выть.
Собеседование при приеме на работу? Нет, скорее, допрос
Ещё одной весьма важной вехой в моей карьере стала компания, на тот момент
занимавшая 3-е место (сейчас вроде уже второе) по России в оптовой торговле бумагой
для типографий. Там я впервые познакомился с тем, что называется «Западным», а чуть
позже и с «колхозным» менеджментом. Но обо всем по порядку.
Надо было пройти множество этапов собеседований. Сначала я удачно прошел этап
в кадровом агентстве и меня рекомендовали в компанию. Затем я беседовал с
консультантами, помогавшими фирме с «оргразвитием». Потом с Генеральным
директором и этими консультантами вместе.
Но это были довольно типичные собеседования, от которых я научился получать
удовольствие, играя с психологами в различные довольно веселые взрослые игры.
Например, «работать в нашей компании большая честь, а вы уже сейчас должны ею
проникнуться», «наша компания внедряет самые передовые технологии, и вы должны им
соответствовать», «мы раздолбаи и гордимся этим» и т.д. и т.п.
Но окончательный этап был отнюдь не таким. Это, как в последствии выяснилось,
был «последний и решительный бой»…(Странно, что именно эта песня пришла ко мне
сейчас на ум.)
Проводил его высокопоставленный офицер, специализировавшийся на
психологических допросах. (В смысле подавить и расколоть подозреваемого, а не тупо
дать в морду.) Правда, понял я это далеко не сразу.
Меня несколько удивило, что собеседование назначили на выходной. «Ну, на
субботу, так нас субботу», - рассудил я.
Не успел я войти и поздороваться, как на меня обрушился шквал упреков по разным
надуманным поводам (и, оказывается, я опоздал, и выгляжу не так, и, с чего я взял, что
подхожу на эту должность в этой компании…). Отбив первоначальный натиск, я перешел
к планомерной обороне. Я намеренно использую военные термины - они наиболее
адекватно описывают ситуацию.
На меня сыпались задачки на логическое мышление, различные довольно
провокационные вопросы, время от времени меня пытались поставить в ситуацию
цейтнота. Как же мне пригодился опыт «терок и базаров», полученный ранее еще в
цементной компании! Что бы я без него делал?
Привычные для меня методы ведения переговоров и собеседований с психологами
сразу же дали сбой. Поэтому в ответ на ограничение времени, я внутренне
«отмораживался», понимая, что спешка нужна лишь при ловле блох. В ответ на наезды на
мой профессионализм, я отвечал, исходя из уверенности, подкрепленной опытом
увеличения продаж. В общем, «веселился» как мог.
Первая половина 3-х часового марафона проходила тяжело, но предсказуемо.
Особенно, после того, как я сообразил, что формат данной беседы – «базар».
А вот вторая часть оказалась еще более сложной. Мне был предложен
психологический тест Сонди. Настоятельно советую вам, уважаемый читатель, найти
подробную информацию на эту тему. В интернете её, кстати, подозрительно мало. Почему
бы это?
Вкратце, тест представляет собой множество листков бумаги, на которых
представлены по 8 фото людей. И вам необходимо выбрать самое приятное/неприятное
лицо, самое веселое/грустное, самое умное/глупое и т.д. Казалось бы, чего тут такого
сложного? Однако, вся хитрость этого теста заключается в том, что таких людей не
бывает! То есть, вроде это человеческие лица, но вы их не встретите в жизни.
Рисунки какие-то сюрреалистические. Как будто кто-то прорисовал карандашом
фото нескольких безумных людей, живших в 30-е годы ХХ века. Выражения их лиц не
соответствуют нашему пониманию эмоций. Вот в этом и главная засада этого теста! Вы не
понимаете, как его интерпретировать. Логика буксует, и вы не можете дать «правильный»
ответ.
В общем, через три часа такого «собеседования» я, в буквальном смысле
покачиваясь, вышел из офиса.
Если бы я разгрузил вагон цемента, я, наверное, устал меньше. Но…все хорошо, что
хорошо кончается. Меня взяли на работу, и моя карьера вышла на следующий этап. Чтобы
завершить этот эпизод скажу, что когда я покидал компанию, мне дали ознакомится с
выводами, сделанными тогда. Кхм…там было много правды про меня. Я бы даже сказал –
слишком много правды. И главная «вина» за это, по моему убеждению, лежит на тесте
Сонди.
Поведение женщины в обувном магазине. Понять? Простить?
На одном из семинаров, ко мне подошли двое участников и поинтересовались, могу ли я
реорганизовать систему продаж в их компании. «Вы песен хотите? Их есть у меня!» Так
началась битва за удвоение оптовых продаж женской обуви.
Мои первые шаги так вдохновили владельца компании, что он сделал мне предложение,
от которого я не смог отказаться. Так я начал вести войну на 2 фронта. Мы оговорили с ним 8
семинарских дней в месяц. Все остальное время я проводил в офисе обувной фирмы. Надо
отдать должное владельцу компании. Задачу он сформулировал так: что нужно, чтобы удвоить
продажи за ближайшие 6 месяцев?
Подобный вопрос мне задавали впервые. Обычно задача звучала так: «необходимо
удвоить продажи». В ответ на мой вопрос о ресурсах, я обычно слышал: «С деньгами каждый
сделает! Ты без денег сделай!» В итоге, мы оговорили необходимые ресурсы (персонал, время и
деньги) и ударили по рукам.
Я, наивный парень, считал, что пару 2-х часовых экскурсий в обувные магазины, позволят
понять модель совершения покупки женщинами. Блажен, кто верует! Значительно позже я
узнал ужасающую статистику: 80% женщин принимают решение о покупке обуви
непосредственно в магазине. Катастрофа!
Зато такое потребительское поведение держит тебя все время в тонусе. Дело в том, что во
всем мире никто не знает, будет ли продаваться конкретно эта модель или нет. Владелец
компании, на тот момент торговавшей обувью уже более 9 лет, любил повторять: «Я всегда
попадаю: или в коллекцию, или на деньги. Но попадаю всегда». И ещё: «Новая коллекция как
блэк джек. Никогда заранее не знаешь, выиграешь или проиграешь».
(Ему вообще принадлежало много крылатых фраз и метких выражений. Например. Про
продавцов он часто повторял: «Я им поручил сделать это. Пусть тренируются». Когда он был
уверен в модели обуви, он говорил: «Она пойдет, как дети в школу». Однажды он сказал про
конкурента: «Чтоб у него руки не болели». И на мой недоуменный взгляд, добавил: «Сразу
отвалились». Ну, а его знаменитая фраза: «Жадность приводит к бедности» - вообще является
одним из моих девизов по жизни.)
Однако, не все так плохо, как хотелось бы. Забегая вперед, скажу, что нам удалось даже
перевыполнить поставленную задачу. За 6 месяцев мы более чем удвоили продажи. Как нам это
удалось? Ну, про мое мудрое руководство писать не стоит. Это и так очевидно. Ну, а если
серьезно, нам пришлось приложить массу усилий. Перечисляю не в последовательности, так
как много процессов осуществлялось параллельно. Итак.
Кто же наш основной кормилец? или Что же такое портрет целевого клиента?
Естественно, что прежде чем принимать какие-либо решения, необходимо составить
портрет целевого клиента. А попросту говоря, определить, что общего у покупателей,
приносящих нам наибольшие деньги. Как это сделать наилучшим образом? Конечно же, с
помощью правила Парето и ABCD-анализа, основанного на нем. (Думаете, я случайно целую
главу в «Настольной Книге коммерческого директора» назвал «Любите ли вы ABCD-анализ
так, как его люблю я?»)
Схема выглядит довольно просто (хотя, как всегда, дьявол кроется в деталях). Вы
смотрите, что общего у клиентов (в нашем случае это были обувные магазины), приносящих
80%, например, валовой («грязной») прибыли? Другими словами, клиентов категории «А».
Скажу по секрету (тссс, только между нами).Чем больше общих черт вы отыщите, тем лучше.
Потому что, тем дешевле вам будет стоить поиск каждого следующего.
Ну, вот я уже раскрыл ещё один «секрет». Портрет целевого клиента, а именно его вы и
составите, когда сформулируете наибольшее количество общих черт клиентов категории
«А», отвечает на два фундаментальных, важнейших вопроса продаж. Во-первых, каким
клиентам мы должны уделять наибольшее внимание и ресурсы. Во-вторых, где нам наиболее
эффективно искать новых самых выгодных для нас покупателей.
Так вот, к моему глубокому сожалению, единственное, что объединяло наших клиентов
категории «А» - это площадь магазинов. Она колебалась в интервале от 80 до 130 квадратных
метров. Мы их несколько снобистски называли «стометровки».
При этом мы работали и с магазинами площадью в 300 м2, 400 м2 и даже 600 м2 (по
меркам обувного рынка – это практически гипермаркеты). Очевидно, что в целом они закупали
обуви больше, чем «стометровки». Но у нас (!) они покупали не так много, и поэтому в
категорию «А» не попали.
Вывод очевиден. Нашим безусловным приоритетом является привлечение, удержание,
развитие именно «стометровых» клиентов. Все (!) остальные обслуживаются по
остаточному принципу.
Значит, мне осталось выстроить региональные приоритеты. Начиная с Новосибирска,
«Китай ближе, чем Москва». Таким образом, я сформулировал менеджерам приоритетные
регионы до Урала. И поставил им задачу «окучить» (т.е., привлечь, удержать и развить) все
«стометровки» там.
Если они пытались начать работать с клиентами, не соответствующими портрету
целевого, то на первый раз они получали нагоняй. За повторное нарушение я их штрафовал
(даром они, что ли подписывались под описанием целевого клиента). А за третье
нарушение…(до него, слава Богу, дело не дошло) я бы уволил сотрудника. Почему так жестко?
А знаете, что самое дорогое в вашей компании?
Получить главу книги на e-mail

КУПИТЬ КНИГУ




Бизнес-исповедь.
25 лет борьбы за увеличение продаж.
Константин Терехин
350 руб.